همان‌طور که در قسمت‌های قبل گفتیم، حوزه‌ی استراتژی، از باورهای نادرست متعددی آسیب‌ دیده است. این باورهای نادرست، که به‌علت فراگیر بودن در سطوح آکادمیک و غیرآکادمیک جهانی، آن‌ها را افسانه‌های استراتژی می‌نامیم، در طول چندین دهه باعث شده‌اند که ما در ایده‌های غیرکاربردی و اشتباه استراتژی متوقف شویم. در این مجموعه مقالات ما ۱۰ مورد از این افسانه‌ها را به چالش می‌کشیم و عدم صحت آن‌ها را ثابت می‌کنیم. در این قسمت، ‌به افسانه‌ی چهارم می‌پردازیم: استراتژی بایدی سطح بالا باشد.

افسانه

ایده‌ی افسانه‌ی چهارم این است که استراتژی، مسیر کلی یک سازمان را موردبحث قرار می‌دهد و باید چیزی را که در سراسر سازمان اتفاق می‌افتد، هدایت کند. به همین دلیل هم باید آن را در یک سطح عمومی، انتزاعی و سطح بالا تنظیم کنیم. درواقع براساس افسانه‌ی چهارم، بهترین استراتژی به‌جای توجه‌به جزئیات، تصویر کل سازمان را از بالا می‌بیند.

البته جزئیات مهم هستند، ولی نه به‌عنوان بخشی از استراتژی. به همین هم افسانه ادامه پیدا می‌کند. استراتژی باید سطح بالا باشد زیرا در این صورت فرصتی را برای افراد سطوح پایین سازمان فراهم می‌آورد تا استراتژی را به تم و زمینه‌ی کار خود ترجمه کنند. این اتفاق واقعاً ضروری است، زیرا تم و زمینه‌ی کار اعضای مختلف سازمان، با یکدیگر فرق می‌کند. به‌علاوه زمانی‌که اعضای سازمان از آزادی ترجمه‌ی استراتژی برخوردار هستند، تعامل و تعهد بیشتری نشان می‌دهند.

اگر استراتژی بیش‌ازحد به جزئیات بپردازد و از حالت انتزاعی به واقعیت نزدیک شود، دیگر استراتژیک نیست، بلکه فنی یا عملیاتی است. پس بنابه تعریف، استراتژی باید در سطوح بالا تنظیم شود.

چرا این ایده اشتباه است؟

در نگاه اول، استدلال افسانه‌ی فوق، منطقی به‌نظر می‌رسد. ویژگی اصلی استراتژی، یعنی چیزی که آن را از همه‌ی دستورالعمل‌ها و راهکارهای سازمان متمایز می‌کند، جامع و فراگیربودن است. بنابراین استراتژی نمی‌تواند روی همه‌ی جزئیات متمرکز شود. اما دلایل مختلفی وجود دارد که ثابت می‌کند این ایده درست نیست:

۱- سطح بالا بودن، ابهام و رمزآلود بودن استراتژی را افزایش می‌دهد. استراتژی حقیقتاً مقوله‌ی سردرگم‌کننده‌ای است. هیچ‌کس دقیقاً نمی‌داند استراتژی چیست، اما همه‌ی ما اذعان داریم که مهم است. استراتژی پشت درهای بسته‌ی دفتر هیئت‌مدیره توسط افرادی که لباس‌های گران‌قیمتی پوشیده‌اند و از حمایت مشاورانی با دستمزدهای کلان برخوردار هستند، تنظیم می‌شود. انتزاعی بودن استراتژی این رمزآلودگی را تشدید می‌کند. رمزآلودگی حتی اگر برخی از افراد سازمان را منتفع کند، ولی برای کل سازمان خوب نیست. رمز و راز، جذابیت کتاب‌ها و فیلم‌ها را افزایش می‌دهد ولی تأثیر مشابهی روی سازمان‌ها ندارد؛ مخصوصاً سازمان‌هایی که به انجام واقعی امور می‌اندیشند.

۲- سطح بالا بودن، روی مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی سایه می‌اندازد. نگه‌داشتن استراتژی در سطوح بالا، کار راحتی است. زمانی‌که هیچ‌چیز به‌اندازه‌ی کافی واضح نیست؛ وقتی اوضاع خوب پیش نمی‌رود، هیچ‌کس هم به‌طور کامل مسئولیت اتفاقات را نمی‌پذیرد. در یک مرحله‌ی بالاتر می‌توانیم بگوییم که وقتی استراتژی انتزاعی است، می‌توان آن را به شیوه‌های مختلف و منعطفی تفسیر کرد. درنتیجه حتی وقتی مسائل واقعاً بد پیش می‌رود، اعضای سازمان بهانه‌ها یا استدلال‌های هوشمندانه‌ای می‌آورند مبنی بر اینکه یک استراتژی با موفقیت اجرا شده است. هنگامی‌که واضح نیست استراتژی چیست، هیچ‌کس مسئولیت‌پذیر و پاسخگو باقی نمی‌ماند.

۳- شیطان در جزئیات است. این ضرب‌المثل انگلیسی، بدان معنا است که شاید کاری ظاهراً ساده به نظر برسد، اما وقتی به جزئیات می‌رسیم دشوارتر از تصور اولیه‌ی ما خواهد بود. در حوزه‌ی استراتژی هم شیطان در جزئیات است. به‌عنوان‌مثال وقتی می‌گویید استراتژی سازمان برای سال بعد، «برتری عملیاتی» یا «رابطه‌ی صمیمی با مشتریان» است، درواقع به هیچ‌ چیز خاصی اشاره نکرده‌اید. استراتژی واقعی شما درون کلمات است، یعنی دقیقاً چگونه عملکرد و عملیات بهتری خواهید داشت یا با مشتریان صمیمی می‌شوید تا از رقبا متمایز شوید. بنابراین استراتژی شما باید جزئیات دقیق را بیان کند، نه اینکه عمومی و سطح بالا باشد.

۴- ایده روی سطوح نادرستی متمرکز می‌شود. از دید افسانه‌ی چهارم، هرچه به سطوح بالاتر سازمان برویم، با مسائل مهم‌تری رو‌به‌رو می‌شویم. بر این اساس استراتژی سازمانی، مهم‌تر از استراتژی تجاری یا سطوح پایین‌تر است. اما چنین حرفی درست نیست. کافی است فکر کنیم که یک سازمان، بازی واقعی خود را در چه حوزه‌هایی انجام می‌دهد: محصولات و خدمات خاصی که در بازارهای خاص و منطقه‌ای عرض می‌شود. رقابت، مشتریان، پول و منابع، همگی در همین بازارها وجود دارند. ما در همین حوزه به استراتژی دقیق، منسجم و سطح بالایی نیاز داریم. استراتژی‌های انتزاعی و سطح بالای سازمانی، ظاهر خوبی دارند اما فرعیات هستند نه ضرورت.

۵-  این استراتژی اصلاً کارایی ندارد. این ایده که اعضای سازمان، استراتژی مبهم و جامع سازمان را برای زمینه‌ی کاری خود ترجمه و تفسیر می‌کنند، خود افسانه‌ی دیگری است. این تئوری شاید در موارد نادر نتیجه‌بخش باشد، اما در اکثر سازمان‌ها کارایی ندارد. استراتژی مبهم، فقط به اغتشاش و آشفتگی و بازی‌های سیاسی منجر می‌شود. البته برخی از ترجمه‌های استراتژی، موردنیاز و مفید واقع می‌شوند. اما برای اجرای استراتژی، حداقل باید بدانیم که چه چیزی را می‌خواهیم ترجمه و تفسیر کنیم. بنابراین حتی برای ترجمه و تفسیر هم به یک استراتژی واقعی (و نه انتزاعی) نیاز داریم.

حرف پایانی

مدلی که برای جایگزینی استراتژی سطح بالا و انتزاعی پیشنهاد می‌شود، استراتژی وسیع سازمانی که همه‌ی جزئیات را به‌دقت شرح داده، نیست. ما از مدت‌ها پیش می‌دانستیم که تلاش برای فرموله کردن تمام طرح‌های دقیق استراتژیک، به‌ جایی نمی‌رسد. این برنامه بیش‌ازحد پیچیده و سردرگم‌کننده است و پیش از آنکه تنظیم شود، شکست‌خورده است.

اما استراتژی را در سطح عرضه‌ی سازمانی، یعنی ترکیب بازار و محصول, می‌توان بسیار دقیق تنظیم کرد. در این سطح شما می‌توانید دقیقاً مشخص کنید که چه محصولات و خدماتی را برای چه کسانی تولید می‌کنید و این محصولات، چه ارزشی برای مخاطبان هدف ایجاد می‌کنند. همچنین می‌توانید مشخص کنید که برای تولید محصولات و خدمات، به چه منابع و مهارت‌هایی نیاز دارید، زنجیره‌ی تأمین شما باید چگونه باشد، در مقابل ارزشی که عرضه می‌کنید، چه هزینه‌ای متحمل می‌شوید و نظیر آن.

کلید تنظیم استراتژی واضح و دقیقی که عملی، کارآمد و قابل‌اجرا است، این است که آن را نه در سطح کل سازمان یا کسب‌وکار، بلکه عمدتاً در سطح پیشنهاد‌های کسب‌وکار طراحی و فرمول‌سازی کنیم.