استراتژی برخلاف برنامه‌ریزی، به گمانه‌زنی و پیش‌بینی آینده و انتظارات متکی نیست؛ به‌همین‌دلیل، مسیر حرکت سازمان را بهتر مشخص می‌کند.
استراتژی دوران ناخوشایندی تجربه می‌کند. در این دنیای بی‌ثبات، نامطمئن، پیچیده و مبهم (جهان VUCA)، بارها پرسیده می‌شود استراتژی باید چگونه به‌نظر برسد؟ آیا هنوزهم مفید واقع می‌شود؟ وقتی به عملکردهای اصلی استراتژی فکر می‌کنیم، به پرسش دوم پاسخ مثبت می‌دهیم. امروزه بیش از هر زمان دیگری، به استراتژی نیاز داریم؛ اما نه آن سبکِ استراتژی که در کتاب‌های دانشگاهی تدریس می‌شود و نه آنچه در باورهای روزمره‌ی مردم نقش بسته است.
در این مجموعه‌مقالات، ۱۰ باور نادرست عمومی درباره‌ی استراتژی را توضیح می‌دهیم که «افسانه‌های استراتژی» نام دارند. در قسمت قبل، اولین افسانه را با عنوان «استراتژی حول محور جنگ طراحی می‌شود» بررسی کردیم و دلایل نادرستی آن را توضیح دادیم. در این قسمت، درباره‌ی دومین افسانه حرف می‌زنیم: «استراتژی معادل با برنامه‌ریزی است».
افسانه
ایده‌ی اصلی این است که برای تنظیم استراتژی، باید چندین مرحله را طی کنید. ابتدا سازمان و محیط را دقیق تجزیه‌وتحلیل می‌کنید و در همین زمان، به روندهای تأثیرگذار نگاه ویژه‌ای می‌اندازید. سپس براساس این تجزیه‌وتحلیل، پیش‌بینی‌های خود را درباره‌ی آنچه تدوین می‌کنید که انتظار دارید رخ دهد. می‌توانید پیش‌بینی‌ها را در قالب چند سناریو ارائه کنید. در مرحله‌ی بعد، مسیر اقدامات را انتخاب و برایش برنامه‌ریزی می‌کنید و درنهایت، برنامه را در قالب طرحی استراتژیک می‌نویسید.
استراتژی به‌طور سنتی، معمولا برای بازه‌ی زمانی ۵ ساله تنظیم می‌شد؛ اما در سال‌های اخیر، دوره‌ی آن به ۳ سال کاهش یافته است. براین‌اساس، سازمان‌ها هر ۳ سال یک‌بار درباره‌ی استراتژی‌شان تجدیدنظر می‌کنند. در طول ۳ سالِ تعیین‌شده، فقط سازگاری و تطبیق تدریجی خواهند داشت و براساس وضعیت حاکم عمل می‌کنند.
چرا این باور اشتباه است.
بنابر برخی دلایل، می‌توان گفت استراتژی با برنامه‌ریزی ارتباط دارد. همان‌طورکه در مقاله‌ی اول توضیح دادیم، در گذشته، استراتژی را برنامه‌ریزی کسب‌وکار یا برنامه‌ریزی بلندمدت نیز می‌نامیدند. شما هرکاری که انجام دهید، برایش به‌نوعی برنامه‌ریزی می‌کنید؛ زیرا به‌طور خودآگاه یا ناخودآگاه درباره‌ی قدم‌های بعدی خود فکر می‌کنید؛ اما فراتر از این سطح بسیار پایه‌ای برنامه‌ریزی، ایده‌ی «معادل و هم‌تراز دانستن استراتژی و برنامه‌ریزی» به چندین دلیل نادرست است:
۱. تعاریف و تعابیر تغییر می‌کنند: یکی از تعاریف شایع استراتژی تعریف کلاسیک آلفرد چندلر است:
تعیین اهداف و مقاصد اصلی و بلندمدت هر سازمان و تصویب دوره‌ای خاص و تخصیص منابع لازم برای محقق‌کردن این اهداف.
این تعریف در سال ۱۹۶۲، یعنی بیش از نیم‌قرن پیش ارائه شد. از آن زمان تابه‌حال، جهان پیچیده‌تر و کامل‌تر شده و تعابیر نیز تغییر کرده‌اند. هرچه تعاریف جدیدتر شده‌اند، ایده‌ی هم‌ترازبودن برنامه‌ریزی و استراتژی را بیشتر رد کرده‌اند. حتی تعاریف سنّتی، مانند تعریف مایکل پورتر همین‌گونه است که در دهه‌ی ۱۹۸۰ منتشر شد. پورتر استراتژی را انتخاب هدفمند مجموعه‌ای از فعالیت‌های متفاوت برای ارائه‌ی ترکیبی منحصربه‌فرد از ارزش می‌دانست.
۲. استراتژی پاسخی صریح به برنامه‌ریزی است: هنگامی‌که به تاریخچه‌ی مفهوم استراتژی در حوزه‌ی کسب‌وکار نگاه می‌کنیم، خیلی زود متوجه می‌شویم آن را به‌عنوان جایگزینی برای برنامه‌ریزی پیشنهاد کرده‌اند. اصطلاح استراتژی اوایل دهه‌ی ۱۹۷۰ به دنیای کسب‌وکار معرفی شد؛ زیرا در آن زمان، مردم متوجه شدند مفهوم برنامه‌ریزی واقعا جواب نمی‌دهد. کافی است نگاهی بیندازیم به عناوین برخی از مقاله‌های قدیمی درزمینه‌ی برنامه‌ریزی بلندمدت: «مدیریت استراتژیک: مفهوم مدیریتی جدید برای عصر تغییرات سریع» در سال ۱۹۷۱ و «چرا برنامه‌ریزی شکست می‌خورد؟» در سال ۱۹۷۲ و نظیر آن. دقیقا به این دلیل که برنامه‌ریزی در محقق‌کردن اهداف خود ناکام مانده، مفهوم استراتژی به‌عنوان پاسخ معرفی‌شده است.
۳. برنامه‌ریزی فقط نیمی از داستان است (۱): به‌موازات برنامه‌ریزی، دیدگاهی جایگزین نیز درزمینه‌ی استراتژی ظهور کرده که استراتژی را معادل سازگاری یا ضرورت معرفی می‌کند. این دیدگاه که را هنری مینتزبرگ ارائه کرده، مکتب استراتژی را معادل و هم‌تراز برنامه‌ریزی نمی‌داند؛ بلکه آن را فرایندی تکاملی از آزمون‌وخطا و یادگیری و سازگاری تعریف می‌کند. مینتزبرگ در آثار منتشرشده‌اش در دهه‌ی ۱۹۷۰، گفت استراتژی نه برنامه‌ریزی است و نه سازگاری؛ بلکه تعادل صحیح برنامه‌ریزی و تطابق را پیدا می‌کند. براین‌اساس، استراتژی معادل با برنامه‌ریزی نیست؛ بلکه نقطه‌ی تعادل «متعهدماندن به برنامه‌ها» و «سازگاری با موقعیت‌ها و فرصت‌های در‌حال‌تغییر» است.
۴. برنامه‌ریزی فقط نیمی از داستان است (۲): از زاویه‌ی دیگری نیز به مقوله‌ای استراتژی باید نزدیک شویم. مباحثی که درزمینه‌ی تقابل استراتژی و سازگاری (تطبیق) ارائه‌شده، عمدتا روی یک بُعد از استراتژی متمرکز هستند: دامنه‌ای که در آن، استراتژی را براساس پیش‌بینی‌ها و انتظارهایمان از آینده تنظیم می‌کنیم. بااین‌حال، همان‌طورکه پروفسور رابرت ویلتبنک و همکارانش در سال ۲۰۰۶ در مجله‌ی مدیریت استراتژیک استدلال کردند، بُعد دومی نیز وجود دارد: اینکه چقدر می‌توانیم آینده را کنترل کنیم یا تحت‌تأثیر قرار دهیم. ایده این است: «در حوزه‌ای که می‌توانیم آینده را کنترل کنیم، نیازی نداریم آن را پیش‌بینی کنیم»؛ مخصوصا وقتی استراتژی درباره‌ی انجام امور با استفاده از منابع و صلاحیت و قدرتی است که خودِ ما (شرکت یا سازمان) دراختیار داریم.
۵. برنامه‌ریزی فقط زمانی بازدهی مناسبی دارد که کمتر از همیشه به استراتژی نیاز داریم: برنامه‌ریزی فقط در وضعیت پیش‌بینی‌پذیر مفید واقع می‌شود. تا زمانی‌که مسیر پیشرفت صنعت پیش‌بینی‌پذیر است و ما همان روند گذشته را تکرار می‌کنیم، برنامه‌ریزی نیز به‌نتیجه می‌رسد. در چنین وضعیتی، می‌توانیم براساس شواهد و قراین گذشته، روند آینده‌ی صنعت را پیش‌بینی کنیم. در این وضعیت که به‌ندرت رخ می‌دهد، به استراتژی کمتر از همیشه نیاز داریم. استراتژی بیشترین کارایی خود را زمانی نشان می‌دهد که همه‌چیز در‌حال‌تغییر است یا زمانی‌که می‌خواهیم فرایند و اقدام جدیدی آغاز کنیم. دراینصورت برنامه‌ریزی کمکی به ما نمی‌کند؛ زیرا پایه و اساسی برای پیش‌بینی آینده وجود ندارد.
سخن پایانی
دوایت دی. آیزنهاور در نقل‌قول مشهوری می‌گوید: «برنامه‌ها مهم نیستند؛ بلکه برنامه‌ریزی مهم است». این جمله، یعنی برنامه‌ها بی‌فایده هستند؛ زیرا به‌محض نوشته‌شدن یا حتی قبل‌ازآن، قدیمی و منسوخ می‌شوند. درعوض، عمل برنامه‌ریزی مفید قلمداد می‌شود؛ زیرا چهارچوب مرجع مشترکی ایجاد می‌کند؛ به‌طوری‌که وقتی وضعیت تغییر می‌کند، همه می‌دانند از چه چیزی منحرف شده‌اند.
همان‌طور که قبلا اشاره کردیم، ایجاد چهارچوب مرجع مشترک یکی از عملکردهای مهم استراتژی است؛ پس، از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است؛ اما این بدان معنی نیست که برنامه‌ریزی باید چنین چهارچوبی فراهم کند. درک مشترکی از استراتژی فعلی و واقعی سازمان می‌تواند همین هدف را مؤثرتر و کارامدتر محقق کند؛ زیرا استراتژی به گمانه‌زنی و انتظارات تکیه نمی‌کند. وقتی درک می‌کنیم سازمان امروز چه می‌کند، می‌توانیم دقیقا مشخص کنیم فرایندها و عملیات‌ها کجا و چگونه باید به‌سمت آینده تغییر کنند.
تعیین مسیر آتی سازمان مستلزم برنامه‌ریزی بلندمدت و بسیار دقیق نیست. حالا اگر به اطرافمان نگاه کنیم، می‌بینیم در همه‌ی بخش‌ها و حوزه‌ها، رویکردهای چابک‌تر و تطبیق‌پذیرتری در‌حال‌ظهور هستند: در حوزه‌ی توسعه‌ی نرم‌افزار، مدیریت پروژه، نوآوری، کارآفرینی و هر زمینه‌ی دیگری. این رویکردها دائما از مدل آبشاری دورتر و به برنامه‌ریزی نزدیک‌تر می‌شود که هنوز در استراتژی موجود است. استراتژی با اتخاذ عناصر این رویکردهای چابک‌تر می‌تواند خود را به‌نحو مطلوب از قید تاریخچه‌ی مبتنی‌بر برنامه‌ریزی آزاد کند. دراینصورت، رویکرد استراتژی نقش برنامه‌ریزی را به کوتاه‌مدت محدود می‌کند و درعوض، به ترکیب «سازگاری با وضعیت در‌حال‌تغییر» و «انجام کارهایی» متکی است که دراختیار و تحت‌تأثیر ما هستند.